A diferencia de nuestros antepasados, nuestro mundo social no se limita a nuestras familias, nuestros vecinos, nuestros compañeros de trabajo y aquellos con quienes interactuamos directamente. En cambio, cada vez más de lo que hacemos está impulsado por un conjunto extremadamente complejo de vastos mecanismos sociales y tecnológicos interconectados que hemos creado pero que no entendemos.
BERKELEY – ¿Cómo podemos ser al menos 15 veces más ricos que nuestros predecesores de la era agraria preindustrial y, sin embargo, tan infelices? Una explicación es que no estamos preparados para ello: nada en nuestra herencia o nuestro pasado evolutivo nos preparó para lidiar con una sociedad de más de 150 personas. Para operar nuestras tecnologías cada vez más complejas y hacer avanzar nuestra prosperidad, de alguna manera debemos coordinarnos entre más de ocho mil millones de personas.
Por lo tanto, hemos construido enormes máquinas sociales que comprenden economías de mercado, burocracias gubernamentales y corporativas, sistemas políticos nacionales y subnacionales, ideologías culturales y más. Sin embargo, nos cuesta afinar estas instituciones porque simplemente no las entendemos. Nos quedamos con una red de leviatanes profundamente alienígenas que se extiende por todo el planeta y nos dan órdenes y nos hacen infelices, al mismo tiempo que nos hacen fabulosamente ricos en comparación con las generaciones anteriores.
El economista Dan Davies ha escrito un maravilloso librito sobre nuestras problemáticas creaciones. En The Unaccountability Machine: Why Big Systems Make Terrible Decisions – And How the World Lost Its Mind (La máquina de la rendición de cuentas: por qué los grandes sistemas toman decisiones terribles y cómo el mundo perdió la cabeza) , Davies teje un argumento a partir de cinco hilos separados. El primero es su observación de que nuestro mundo está plagado de sumideros de rendición de cuentas: lugares donde las cosas claramente van mal, pero donde no hay nadie a quien culpar. En cambio, todo el sistema es el culpable, y el sistema no tiene forma de ver o corregir el problema.
En segundo lugar, Davies señala que todo sistema social no sólo necesita cumplir su misión, sino también preservarse a sí mismo. Esto generalmente significa que no puede centrarse en una métrica estrecha. En cambio, cada sistema debe realizar múltiples subtareas además de su misión principal. Estas incluyen proporcionar recursos suficientes a las personas que realizan el trabajo; coordinar las cosas en el aquí y ahora; mirar hacia adelante desde el aquí y ahora hacia el “allá y entonces”; y mantener la atención de los participantes humanos en lo que es la organización (su filosofía rectora). Davies da el ejemplo de una banda de versiones de Elton John, donde estas tareas son llevadas a cabo, aproximadamente, por “[los] músicos, el director, el mánager de la gira, el director artístico y Elton John”.
En tercer lugar, la delegación es fundamental para reducir las complejidades y mantener la misión de una organización manejable. No es necesario vigilar la temperatura dentro de la jaula de ardilla minuto a minuto; basta con configurar un termostato.
En cuarto lugar, es importante crear circuitos de retroalimentación sólidos. Esto significa amplificar las señales externas que más necesitas ver y mantener suficiente capacidad de procesamiento interna para actuar en función de ellas antes de que sea demasiado tarde.
Por último, la mejor manera de reformar las organizaciones para que no se conviertan en máquinas de irresponsabilidad es revivir la cuasidisciplina de la posguerra, la cibernética de la gestión. El nombre de este enfoque, que fue ideado por el científico informático Norbert Wiener y el politólogo Herbert Simon, proviene de la palabra griega kybernētikos , que significa “bueno para gobernar un barco”.
¿Cómo podemos ser al menos 15 veces más ricos que nuestros predecesores de la era agraria preindustrial y, sin embargo, tan infelices?. Foto: Pixabay.
El gurú que más avanzó en la construcción de la cibernética de la gestión fue el consultor de gestión de la era de la contracultura Stafford Beer, cuyo libro Brain of the Firm (El cerebro de la empresa) exploró cómo se pueden reformar las burocracias para que el flujo interno de información entre los que toman las decisiones y los que reciben las decisiones se mantenga en equilibrio. Sin eso, un sistema no seguirá siendo viable y útil para la humanidad a lo largo del tiempo.
En una reseña de The Unaccountability Machine en el Financial Times , Felix Martin describe el enfoque de Davies como “una especie de psicoanálisis para inteligencias no humanas, con Stafford Beer como Sigmund Freud”. No podría haberlo dicho mejor. Nuestro mundo social ya no se limita a nuestras familias, nuestros vecinos, nuestros compañeros de trabajo y aquellos con quienes interactuamos directamente a través de redes de afecto, antipatía, trueque e intercambio, planificación a pequeña escala y presiones. En cambio, cada vez más de lo que hacemos está impulsado por un conjunto extremadamente complejo de vastos mecanismos sociales y tecnológicos interconectados que hemos creado pero que no entendemos.
Si el desafío de la modernidad es encontrar una mejor manera de trabajar y pensar juntos como una comunidad global de más de ocho mil millones de personas, ¿cómo podemos mejorar nuestra comprensión y, por lo tanto, nuestro control? Lamentablemente, Davies no nos da una respuesta concreta. Su libro concluye con la típica jerga de las escuelas de negocios. No obstante, merece el reconocimiento por definir la tarea que enfrentamos y señalarnos un nuevo camino intelectual hacia el futuro.
J. Bradford DeLong, catedrático de Economía de la Universidad de California, Berkeley, es investigador asociado de la Oficina Nacional de Investigación Económica y autor de Slouching Towards Utopia: An Economic History of the Twentieth Century (Basic Books, 2022). Fue Subsecretario Adjunto del Tesoro de EE.UU. durante la Administración Clinton, donde participó activamente en las negociaciones presupuestarias y comerciales. Su papel en el diseño del rescate de México durante la crisis del peso de 1994 le situó a la vanguardia de la transformación de América Latina en una región de economías abiertas, y consolidó su estatura como voz destacada en los debates de política económica.
Por lo tanto, hemos construido enormes máquinas sociales que comprenden economías de mercado, burocracias gubernamentales y corporativas, sistemas políticos nacionales y subnacionales, ideologías culturales y más. Sin embargo, nos cuesta afinar estas instituciones porque simplemente no las entendemos. Nos quedamos con una red de leviatanes profundamente alienígenas que se extiende por todo el planeta y nos dan órdenes y nos hacen infelices, al mismo tiempo que nos hacen fabulosamente ricos en comparación con las generaciones anteriores.
El economista Dan Davies ha escrito un maravilloso librito sobre nuestras problemáticas creaciones. En The Unaccountability Machine: Why Big Systems Make Terrible Decisions – And How the World Lost Its Mind (La máquina de la rendición de cuentas: por qué los grandes sistemas toman decisiones terribles y cómo el mundo perdió la cabeza) , Davies teje un argumento a partir de cinco hilos separados. El primero es su observación de que nuestro mundo está plagado de sumideros de rendición de cuentas: lugares donde las cosas claramente van mal, pero donde no hay nadie a quien culpar. En cambio, todo el sistema es el culpable, y el sistema no tiene forma de ver o corregir el problema.
En segundo lugar, Davies señala que todo sistema social no sólo necesita cumplir su misión, sino también preservarse a sí mismo. Esto generalmente significa que no puede centrarse en una métrica estrecha. En cambio, cada sistema debe realizar múltiples subtareas además de su misión principal. Estas incluyen proporcionar recursos suficientes a las personas que realizan el trabajo; coordinar las cosas en el aquí y ahora; mirar hacia adelante desde el aquí y ahora hacia el “allá y entonces”; y mantener la atención de los participantes humanos en lo que es la organización (su filosofía rectora). Davies da el ejemplo de una banda de versiones de Elton John, donde estas tareas son llevadas a cabo, aproximadamente, por “[los] músicos, el director, el mánager de la gira, el director artístico y Elton John”.
En tercer lugar, la delegación es fundamental para reducir las complejidades y mantener la misión de una organización manejable. No es necesario vigilar la temperatura dentro de la jaula de ardilla minuto a minuto; basta con configurar un termostato.
En cuarto lugar, es importante crear circuitos de retroalimentación sólidos. Esto significa amplificar las señales externas que más necesitas ver y mantener suficiente capacidad de procesamiento interna para actuar en función de ellas antes de que sea demasiado tarde.
Por último, la mejor manera de reformar las organizaciones para que no se conviertan en máquinas de irresponsabilidad es revivir la cuasidisciplina de la posguerra, la cibernética de la gestión. El nombre de este enfoque, que fue ideado por el científico informático Norbert Wiener y el politólogo Herbert Simon, proviene de la palabra griega kybernētikos , que significa “bueno para gobernar un barco”.
El gurú que más avanzó en la construcción de la cibernética de la gestión fue el consultor de gestión de la era de la contracultura Stafford Beer, cuyo libro Brain of the Firm (El cerebro de la empresa) exploró cómo se pueden reformar las burocracias para que el flujo interno de información entre los que toman las decisiones y los que reciben las decisiones se mantenga en equilibrio. Sin eso, un sistema no seguirá siendo viable y útil para la humanidad a lo largo del tiempo.
En una reseña de The Unaccountability Machine en el Financial Times , Felix Martin describe el enfoque de Davies como “una especie de psicoanálisis para inteligencias no humanas, con Stafford Beer como Sigmund Freud”. No podría haberlo dicho mejor. Nuestro mundo social ya no se limita a nuestras familias, nuestros vecinos, nuestros compañeros de trabajo y aquellos con quienes interactuamos directamente a través de redes de afecto, antipatía, trueque e intercambio, planificación a pequeña escala y presiones. En cambio, cada vez más de lo que hacemos está impulsado por un conjunto extremadamente complejo de vastos mecanismos sociales y tecnológicos interconectados que hemos creado pero que no entendemos.
Si el desafío de la modernidad es encontrar una mejor manera de trabajar y pensar juntos como una comunidad global de más de ocho mil millones de personas, ¿cómo podemos mejorar nuestra comprensión y, por lo tanto, nuestro control? Lamentablemente, Davies no nos da una respuesta concreta. Su libro concluye con la típica jerga de las escuelas de negocios. No obstante, merece el reconocimiento por definir la tarea que enfrentamos y señalarnos un nuevo camino intelectual hacia el futuro.